Gender-Working im Team: Schaffen Sie Synergien, nutzen Sie Potenziale

16. November 2010

Um Synergieeffekte zu erreichen und Ressourcen freizusetzen, heißt es, für die Geschlechterproblematik konkrete Lösungsschritte zu finden, die von allen Beteiligten getragen werden. Coachen Sie Ihre Mitarbeiter: 5 Schritte führen zum Lösungs-Ziel.

Gender-Working im Team  

Konflikte, Probleme, Missverständnisse und Reibungsverluste unter dem Aspekt der Geschlechterthematik zu analysieren, hilft Ihnen die Unterschiede, die im Verhalten zwischen den Geschlechtern bestehen, sichtbar zu machen und damit zu arbeiten. Nicht länger werden diese zur Barriere, die unüberwindbar erscheint, weil sich jeder Beteiligte im Recht sieht und seine Position entsprechend verteidigt.

 

Innerhalb des Coaching-Prozesses wird durch eine gezielte Bewusstmachung deutlich, dass es mehr als eine Verhaltensweise gibt, um bestimmte Situationen wie Meetings, die Aufgabenkoordination oder den Problemlösungsprozess zu meisten. Durch das Erkennen und Akzeptieren der Tatsache, dass ein geschlechtskulturspezifisches Verhaltensmuster existiert,

  • verlagert sich die Problemwahrnehmung weg vom „Wie agiert er oder sie gerade?!“ hin zu „Wie agieren wir gerade miteinander?“
  • können endlich neue Lösungen im Umgang miteinander gesucht und gefunden werden, weil keiner sich in seiner Person angegriffen und missverstanden fühlt.

 

Coachen Sie den Gender-Working-Prozess: 5 Schritte

Schritt 1: Das Problem als Geschlechter-Problem verstehen

Den Konflikt oder das Problem zu benennen, wird den Beteiligten nicht schwerfallen: „Der drängt sich in Besprechungen immer vor“ oder „Kann sie nicht einmal klar äußern, was sie meint?“. Diese Beispiele zeigen eindeutig den Konflikt, der auftritt. Bisher wurde in beiden Fällen als Ursache ein Kommunikationsdefizit benannt, nämlich:

  • Er hört schlecht zu, lässt andere nicht ausreden und vertritt zu aggressiv seine Meinung.
  • Sie spricht zu leise, stellt ihre Meinung selbst in Frage und nutzt zu viele Konjunktive.

Die Lösungen, die dann gesucht und empfohlen werden, orientierten sich natürlich an diesem Kommunikationsdefizit, lassen aber die Geschlechterproblematik, die in beiden Fällen eindeutig die Ursache ist, unbeachtet.

 

Ausgangsbeispiel:

Das Team hat einen wichtigen Zwischenschritt erfolgreich im Projektverlauf zum Abschluss gebracht. Während der gemeinsamen Feier führt Dirk R. alle seine persönlichen Leistungen auf, die er für die Realisierung dieses Zwischenschrittes erbracht hat. Nach und nach schließen sich alle Männer im Team an. Jeder hebt seine Leistungen lautstark hervor. Die Teamkolleginnen hören nicht nur schweigend zu, sondern ziehen sich demonstrativ nach einer Weile in eine Ecke des Raumes zurück, wo sie kopfschüttelnd das Gebaren der Kollegen verurteilen. Schließlich bricht eine Frau aus der Gruppe heraus. Sabine R. ist wie die anderen Frauen wütend und sagt dies auch „Wir feiern hier eine Teamleistung und nicht den Wettbewerb: Wer hat am meisten dafür getan!“

 

Schritt 2: Die eigenen Reaktionen verstehen lernen

Erlernte Reaktionsmuster greifen in jeder Situation blitzschnell, d.h. dieses Verhalten wird (meist) ohne Reflexion eingesetzt. Gleichzeitig wird erwartet, dass entsprechend reagiert wird. Tut man dies nicht, entstehen weitere Probleme und Missverständnisse. Sich nun den Kreislauf der jeweiligen Reaktionen bewusst zu machen, hilft, das Problem in seinem Kern zu erkennen und zu verstehen.

 

Hinweis:

Es geht dabei nicht um Schuld oder Schuldzuweisung. Jedes Verhalten ist weder gut noch schlecht, sondern für denjenigen, der es zeigt, berechtigt. Es geht vielmehr um die Verbesserung des eigenen Verständnisses.

 

Beispiel:

Dirk R.s Prahlen löst bei seinen Teamkolleginnen Unverständnis aus. Da auch noch die anderen Männer dem Beispiel folgen, ziehen sich die Kolleginnen zurück. Das Team spaltet sich in diesem Moment, bis Sabine K. ihren Unmut darüber äußert. Ihr Verhalten löst weitere heftige Reaktionen aus:

  • Die Kollegen werfen Sabine K. vor, überzogen zu reagieren
  • Die Kollegen weisen den Vorwurf von sich, die Teamleistung nicht gewürdigt zu haben.
  • Einige der Teamkolleginnen stellen sich nun sogar auf die Seiten der Männer, weil Sabine K. die Harmonie der Frauengruppe durchbrochen hat und zu aggressiv aufgetreten ist.
  • Manche Teamkollegin spielt den Vorfall sogar um des lieben Friedens Willen herunter.

 

 

Schritt 3: Auswirkungen erfassen

 

Das Missverständnis führt zu Verhaltensverstrickungen, die nicht nur zwischen den direkt Beteiligten, sondern auch auf weiteren Ebenen gravierende Auswirkungen haben:

  • Die persönliche Ebene. Wie wird die eigene Person nun gesehen und erlebt? Wurde der Selbstwert angegriffen? Wie hat sich das Selbstbild verändert? Welcher Glaubenssatz wurde gestärkt bzw. geschwächt? Welche Erwartungen wurden nicht erfüllt? Wie wirkt sich das Missverständnis auf die Motivation und die Identifikation mit der Arbeit und dem Unternehmen aus?
  • Die Arbeits-Ebene. Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit? Wird der Informationsfluss behindert? Leidet die Effizienz? Wird sich nicht (an-)vertraut? Wird dem Anderen aus dem Weg gegangen?
  • Die Kollegial-Zwischenmenschliche Ebene. Wie wird man nach diesem Zwischenfall beurteilt? Was wird einem unterstellt? Was wird aufgrund dieser Beurteilung unterlassen? Wie beeinflusst es das Miteinander? Wie werden dadurch Umgang und Zusammenarbeit geprägt?
  • Die Team-Ebene. Wer erfährt von der eigenen Einstellung? Wie wirkt sich die Situation auf die Zusammenarbeit zwischen den involvierten Kollegen aus? Welchen Einfluss haben eigene Reaktionen, die als Auswirkung des Konfliktes zu sehen sind (beispielsweise die schlechte Zuarbeit oder das Verschweigen von Informationen) auf das Team? Wie hat sich, seit Auftreten des Problems, die Team-.Hierarchie und die Team-Atmosphäre verändert? Welche Parteien sind entstanden? Wie wirkt sich dies auf Aufgaben, Projekte und Leistung aus?

 

Beispiel:

Sabine K. wurde an den Rand gedrängt. Ihr wurde seit dem Vorfall nur noch das Nötigste mitgeteilt. Auch erhält sie erst nach mehrmaligem Nachfragen zugesagte Unterlagen. Gleichzeitig hat sich auch  Sabine K. zurückgezogen. Sie konzentriert sich ausschließlich auf ihre Aufgaben, macht Dienst nach Vorschrift und setzt sich nicht länger für das Team ein. Sie hat aus den Reaktionen gelernt und sieht über bestehende Missstände hinweg.

Dirk R. dagegen spielt mehr und mehr den Häuptling des Teams. Er fühlt sich nun in seinem Verhalten gestärkt und versucht, all seine Ideen durchzusetzen. Mit der Folge: Die Ressourcen des Teams bleiben ungenutzt, von wirklicher Teamarbeit kann keine Rede mehr sein und der weitere Projektverlauf ist ins Stocken geraten.

 

Schritt 4: Unterschiede erkennen

Ziehen Sie die Übersicht Typisch Frau! Typisch Mann! zu Rate. Ermitteln Sie, welcher Unterschied in dieser Situation vorliegt. Fragen, die Ihnen und dem Team dabei weiterhelfen, sind:

  • Welcher Unterschied zeigt sich?
  • Warum geht der Kollege anders vor?
  • Welches Ziel wurde dadurch von ihm verfolgt?
  • Wie ist das Verhalten des/der anderen nun einzuschätzen?

 

Beispiel:

Dirk R. agierte konform seinem männlichen Rollenverständnis, indem er seine Leistungen hervorhob. Die Frauen der Gruppe reagierten auf dieses Verhalten ebenso rollenkonform. Sie zogen sich zurück und verurteilten sowohl Dirk R., als auch das Verhalten der anderen Männer, indem sie sie aus ihrer Gruppe ausschlossen.

Sabine K. dagegen brach mit der weiblichen Rolle, da sie ihren Unmut aussprach und auf das ihrer Meinung nach falsche Verhalten der Männer hinwies. Sie wollte damit die Harmonie im Team wiederherstellen, erntete jedoch nur Entrüstung über ihr non-konformes Verhalten und wurde daraufhin an den Rand des Teams gedrängt.

 

Schritt 5: Neue Verhaltens-Lösungen finden

Geben Sie den Beteiligten Raum, eigene Lösungen zu erarbeiten. Vermeiden Sie Ratschläge oder Tipps, was zu tun wäre, sondern setzen Sie durch Fragen den Ideenfindungsprozess in Gang. Sie erreichen so, dass die Lösungen

  • individuell geprägt sind,
  • von allen Beteiligten akzeptiert und umgesetzt werden und
  • nachhaltig sind.

 

Beispiel:

Dirk R. bzw. die Männer im Team laden die Frauen ein, ihre erbrachten Leistungen selbst zu benennen. Oder sie geben positives Feedback über die Leistung, die jede einzelne Frau geleistet hat, um die Scheu der Frauen, sich selbst zu loben, zu durchbrechen.

Sabine K. und die Frauen dagegen können den Teamgeist stärken, indem sie Anerkennungsrituale vorschlagen, wie beispielsweise, sich zusammen in einen Kreis aufzustellen und dem Vordermann anerkennend auf die Schulter zu klopfen.

 

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