3 Gründe, warum Sie Gender-Working beachten sollten

In den letzten Jahrzehnten haben die Unternehmen umwälzende Personalstrategien durchführen müssen. Der demografische Faktor wird erneut zu einem Wandel innerhalb der Belegschaft und der Teams führen. Nicht allein die älteren Arbeitnehmer sind wieder gefragt, sondern es werden auch vermehrt Frauen für Führungspositionen gesucht. Damit rückt das Thema Gender-Working verstärkt in den Focus.

Gender-Working hat einen hohen Stellenwert

Während in den 50iger und 60iger Jahren Frauen eher untergeordnete Berufe wie Schreibkraft oder Sekretärin ausübten, ist es heute selbstverständlicher geworden (und dieser Trend wird aufgrund der schwindenden Fachkräfte weiter ansteigen), dass Frauen als Führungskräfte, Managerinnen und Geschäftsführerinnen in Unternehmen agieren.

 Diese Entwicklung hat leider meist keine Sensibilisierung über das Zusammenarbeiten zwischen Frau und Mann nach sich gezogen. Als würde die Geschlechterthematik mit dem Durchschreiten der Unternehmenspforte abgelegt und die vorherrschende Sachlichkeit am Arbeitsplatz alles regeln. Bedauerlicherweise ist dies eine Fehleinschätzung, die den Unternehmen hohe wirtschaftliche Einbußen bescheren kann. Denn die Sozialisation von Mädchen und Jungen verläuft nach wie vor unterschiedlich (auch wenn diese Unterschiede sich verringern) und sollte gerade auch im Berufsleben die notwendige Beachtung finden:

• Was passiert in der Zusammenarbeit zwischen Frauen und Männern?
• Wie können sich die geschlechtskulturspezifischen Verhaltensmuster auswirken? Welche Probleme, Konflikte und Reibungsverluste entstehen dadurch?
• Wie können Unternehmen diese Herausforderung der Geschlechterthematik erfolgreich anpacken und bewältigen?
• Welche Synergie-Effekte – und damit auch Gewinne – lassen sich durch das gezielte Aktivieren der unterschiedlichen Verhaltensmuster und –weisen für das Unternehmen erzielen?

Letztendlich geht es beim Gender-Working darum, die Potenziale, die der einzelne Mitarbeiter mitbringt, auszuschöpfen. Dafür heißt es aber,

• sich endlich den Vorurteilen und Rollenklischees zu stellen, die auch heute noch in den Köpfen aller Beteiligten herrschen,
• zu erkennen, was es bedeutet, wenn jemand geschlechtskonform agiert oder dies eben nicht tut und
• zu verstehen, welche Schieflagen bei der Zusammenarbeit zwischen Frauen und Männern aufgrund der fehlenden Sensibilisierung für das Thema entstehen können.

3 Gründe, warum Gender-Working wichtig ist

Grund 1: Konflikte durch fehlendes Bewusstsein

Vorurteile wie „Männer suchen bei ihrer Karriere nur nach Statussymbolen wie Firmenwagen“ oder „Frauen wollen jedes Problem emotional auf der Beziehungsebene lösen“ führen in der Zusammenarbeit schnell zu Spannungen und Reibungsverlusten, weil der Andere aufgrund seines Geschlechts

1. generalisiert wird und
2. nicht verstanden wird, dass dieses spezielle Verhalten erst einmal ein ganz natürlicher Handlungskodex ist, der in den jeweiligen Situationen zum Einsatz kommt.

Die Folge: Konflikte sind dann vorprogrammiert und entstehen auch oft genug, so dass die Zusammenarbeit im Team leidet.

Beispiel:

Birgit S. ist seit einigen Monaten neu in der Abteilung des Unternehmens. Ziel war es, dass sie mit ihrem Kollegen Peter F. zusammen bestimmte Aufgaben bearbeitet, wobei die Koordination, wer welche Arbeitsschritte erledigt, von den beiden selbst festgelegt werden sollte. Allerdings gab es dabei von Anfang Schwierigkeiten. Peter F. bestimmte mit der Begründung, er sei länger in der Abteilung, wie die Arbeit aufgeteilt wurde. Zu Beginn akzeptierte Birgit S. diese Vorgehensweise ein wenig widerwillig. Nach kurzer Zeit forderte sie ihr Mitspracherecht ein. Nun stellte Peter F. sich richtig quer. Er behandelte sie von oben herab, sprach ihr weiterhin mangelndes Wissen über die Unternehmenszusammenhänge zu und hielt schließlich Informationen zurück, um seine Position zu stärken. Birgit S. beschwerte sich nun lautstark, auch bei ihren Kollegen/innen, so dass bald eine schlechte Stimmung in der Abteilung herrschte.

Typisch Frau! Typisch Mann!-Verhalten:

Birgit S. hatte sich untergeordnet und dadurch passiv verhalten. Peter F. folgte dem männlichen Verhaltensprinzip – innerhalb einer Gruppe, egal wie groß, gibt es stets einen Häuptling – und etablierte eine Hierarchie, die er nicht wieder aufgeben wollte, weil ansonsten für ihn ein Machtverlust drohte.

Grund 2: Unzufriedenheit und Demotivation steigen

Die Tabuisierung der Geschlechterthematik verhindert es, Verhaltensweisen, die irritieren oder als hinderlich empfunden werden, offen zu hinterfragen. Statt auf einer Metakommunikations-Ebene die Geschehnisse zu besprechen, wird viel zu oft aus dem alt vertrauten Rollenverständnis gehandelt und die jeweiligen Situationen beurteilt. Dadurch steigt die Unzufriedenheit, weil jeder sich unverstanden fühlt. Frust über die Arbeit und die Kollegen breitet sich aus. Und Missverständnisse, die das Miteinander erschweren, nehmen zu.

Beispiel:

Anne M. und Michael B., beide Führungskräfte, müssen zusammen entscheiden, welcher Kandidat für die zu besetzende Position ausgewählt werden soll. Beide haben ihre Favoriten, für die jeder leidenschaftlich argumentiert. An einem Punkt der Besprechung sagt Michael B. „Also wenn dein Kandidat eingestellt wird, kann ich nicht im Unternehmen bleiben. Dann werde ich kündigen.“ Anne M. reagiert bestürzt und zieht ihren Kandidaten zurück. „Wenn Dir dies so am Herzen liegt. Dies wäre ja unverantwortlich.“ Einige Tage später ist Michael B. über seinen Triumph zerknirscht und spricht Anne M. auf sein provokantes Argument an. Er hätte es nicht ernst gemeint, sondern das Gespräch auf eine andere Ebene bringen wollen. Anne M. fühlt sich von ihm unfair behandelt. Das bisher gute Arbeitsverhältnis ist angeknackst.

Typisch Frau! Typisch Mann!-Verhalten:

Michael B. hatte gemäß der männlichen Streitkultur gehandelt. Seine Aussage sollte als Reizaussage dienen, um so Anne M. aus der Reserve zu locken. Allerdings nicht in der Art wie Anne M. reagierte, die auf den weiblichen Verhaltenskodex zurückgeht. Denn sie hat von der Beziehungsebene heraus agiert, auf der stets das Wohlbefinden des Gesprächspartners berücksichtigt wird. Anne M. hätte das Argument gemäß der männlichen Streitkultur einfach zerpflücken können „Du wirst deswegen kündigen? Dann kann Dir ja am Unternehmen nicht so viel liegen.“

Grund 3: Schlechte Leistungsergebnisse

Dadurch, dass meist nur an den Symptomen gearbeitet wird, aber die eigentliche Ursache unerkannt oder auch unbenannt bleibt, entstehen durch die Auswirkungen gravierende Kosten für das Unternehmen:

• hohe Fehlzeiten und hohe Fluktuation
• Dienst nach Vorschrift
• Schlechter Informationsfluss
• Mangelnder Austausch an Wissen, Kompetenzen und Know-How
• Blockaden in der Kommunikation
• Termine und Absprachen werden nicht eingehalten
• Aufgaben bleiben unerledigt

Beispiel:

Während der zweiten Phase des Projektes GRT sammelten sich wichtige Daten mit gravierenden Abweichungen an. Der zuständige Mitarbeiter Tom K., der für die Auswertung der Daten zuständig war, wunderte sich zwar, berechnete aber ohne Klärung, warum es Abweichungen gab, die erhaltenen Daten. Zwei Tage später musste der Projektverlauf gestoppt werden. Die Berechnungen von Tom K. hatten zur Fehlproduktionen beim Prototyp geführt. Hätte Tom K. wegen der Abweichungen nachgefragt, wäre der Systemfehler bei der Programmierung rechtzeitig aufgefallen. So entstanden hohe Ausfallkosten.

Typisch Frau! Typisch Mann!-Verhalten:

Der Mitarbeiter Tom K. hatte entsprechend der männlichen Verhaltensmaxime gehandelt: Nur nicht nachfragen und so eine Schwäche erkennen lassen.