Führungsstil-Schlüsselkompetenz 1: Ergebnisoffene Prozesse schaffen

Geschäftsprozesse im Unternehmen: Marktdynamik sabotiert Planung

Die fehlende Stabilität des Marktes, der Politik und der Wirtschaft sorgt nicht allein für weltweite Turbulenzen und überraschende Hypes. Vielmehr nimmt die Vorhersagbarkeit ab. Die wohlbekannte Folge ist: Das bisherige Prozessmanagement mit seinen starren Planungen und Terminen greift nur noch schlecht oder gar nicht mehr. Denn das Verfallsdatum einzelner Projektschritte und Projektziele ist angesichts dieser veränderten Lage einfach ungewiss.

Eine Lösung ist jedoch längst in Sicht: Das Schaffen ergebnisoffener Prozesse. Für alle im Unternehmen wird diese Lösung „ergebnisoffener Prozesse“ zur Herausforderung, da sich von der bisherigen Vorgehensweise verabschiedet werden muss. Für die Führungskraft jedoch am stärksten. Schließlich liegt es auch in Ihren Händen als Führungskraft, wie das Geschäftsprozessmanagement gestaltet wird.

Nutzen Sie also Ihren Einfluss. Beginnen Sie umzudenken. Stärken Sie die Prozesskompetenz Ihrer Mitarbeiter und Ihres Unternehmens. Und richten Sie Ihren Führungsstil entsprechend aus. Sehen Sie das Etablieren ergebnisoffener Prozesse als eine zentrale Schlüsselkompetenz – und als eine Antwort auf die Frage: Was ist und fordert gute Führung heute?

Schlüsselkompetenz 1: Ergebnisoffene Prozesse schaffen

Tipp 1: Prozessanalyse durchführen

Eruieren Sie erst einmal in Ruhe, wie denn bisher Prozesse im Unternehmen abgelaufen sind.

• Wie strukturiert waren diese?
• Welche Termine wurden gesetzt?
• Welche Planungsschritte gab es?
• Welches Muster im Prozessverlauf ist erkennbar?
• Welche Unvorhersehbarkeiten sind bei welchem Prozess eingetreten? Wann sind diese aufgetreten? Zu welchem Zeitpunkt im Prozess?
• Wann wurde auf diese reagiert? Wie wurde mit diesen umgegangen?

Hinterfragen Sie den bisherigen Ablauf, indem Sie überlegen,

• welche Schritte wie zeitlich und inhaltlich neu gestaltet werden können.
• welche Kontrollpunkte anders gesetzt werden sollten.
• wie schneller auf Unvorhersehbarkeiten reagiert werden kann.
• wie Ergebnisse offen festgelegt werden – und wie darauf der Prozessablauf abgestimmt werden kann.

Tipp 2: Agiles Projektmanagement etablieren

Lassen Sie sich bei dem Gestalten offener Ergebnisprozesse durch bereits bestehende Methoden inspirieren – oder Sie greifen die eine oder andere für Ihr Team und Unternehmen auf.

• Design Thinking.
  Diese Methode orientiert sich an dem Arbeitsverlauf von Designern (daher auch der Name): Einem Mix aus Verstehen, beobachten, Ideen finden, verfeinern, ausführen und lernen – wobei jeder „Schritt“ mal früher, mal später durchgeführt wird oder gleichzeitig, um so das Lösungskonzept mehrfach zu überprüfen.

• Scrum oder Kanban.
  Beides populäre agile Methoden, bei dem ein Projekt oder Produkt Schritt für Schritt durch ein sich selbst organisierendes, interdisziplinäres Team entwickelt wird – und zwar in Zyklen oder Sprints, die kurz gehalten werden und in denen auch in späteren Projektphasen flexibel auf Veränderungen oder Unwägbarkeiten eingegangen werden kann.

Tipp 3: Mitarbeiterführung offener gestalten

Agiles Projektmanagement setzt eine andere Mitarbeiterführung voraus. Als Führungskraft sind es nicht länger Sie, der die Fäden in den Händen hält, sondern vielmehr die Projektteams – und zwar in noch größerem Maße, als es bisher der Fall war. Um dies zu veranschaulichen, orientieren Sie sich einmal an der Scrum-Methode:

In der Scrum-Methode gibt es drei wichtige Rollen:

• Product-Owner.
  Der Product-Owner stellt den Auftraggeber dar. Seine Aufgabe ist es, die fachlichen Anforderungen zu benennen, die dann priorisiert werden und in einem Produkt-Backlog festzuhalten. Allerdings verändert sich diese Liste ständig. Deshalb passt der Product-Owner diese ständig neu an – beispielsweise nach den Wünschen des Kunden – und erstellt eine neue Priorisierung.  
  
  
• Scrum-Master.
  Der Scrum-Master ist für das Prozessmanagement zuständig. Dafür koordiniert er das Team, hält ihm den Rücken frei und räumt etwaige Hindernisse, nach Abklärung, aus dem Weg. Zusammen mit dem Product-Owner wählt er ein definiertes Arbeitspaket aus, das schließlich vom Team innerhalb eines „Sprints“ fertiggestellt wird.
  
  
• Scrum-Team. Das Team ist eine heterogene Gruppe aus Mitarbeitern, von denen jeder ein Experte bzw. Entwickler auf einem anderen Gebiet ist. Trotz dieser Spezialisierung ist jeder Mitarbeiter aber auch interdisziplinär ausgebildet, um somit auch die Aufgaben anderer Team-Mitglieder übernehmen zu können. Ganz wichtig: Es gibt keine hierarchischen Strukturen. Um den Überblick über die Arbeitspakete – und die Sprints – zu bewahren, werden täglich „Daily-Scrum-Meetings“ von 15 Minuten abgehalten, damit alle Beteiligten potenzielle Probleme und den aktuellen Entwicklungsstand erörtern können.