Emotionen im Management: verpönt – aber bitter vonnöten

5. Februar 2019

Es ist ganz erstaunlich, wie cool und emotionslos Manager oft wirken wollen. Vor allem in Besprechungen zeigen Krawattenträger gern eine Maske aus Gleichgültigkeit und Indifferenz: ihr Pokerface. Okay, ein Pokerface mag beim Pokerspiel lebensnotwendig sein – und in schlechten Unternehmenskulturen wahrscheinlich auch.

 

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Doch im zwischenmenschlichen Kontakt ist es tödlich, sich nicht in die Karten schauen zu lassen. Denn Emotionslosigkeit macht unberechenbar. In Leerräumen fehlender Klarheit helfen nur Annahmen weiter, man reimt sich die Dinge zusammen. So entstehen Mutmaßungen und Gerüchte mit manchmal verheerenden Folgen.

 

Menschen hoffen zwar immer auf das Beste, befürchten aber viel öfter das Schlimmste. Deshalb sind Pokerface-Manager auch Energieräuber. Sie nehmen allen in ihrem Umfeld die Kraft und zehren sie aus wie Vampire. So kommt es, dass in Pokerface-Unternehmen alles so blutleer wirkt.

 

Mit Unnahbarkeit kann man kein Vertrauen aufbauen

Menschen mit kalten Zahlen und nackten Fakten zu betören, das ist nicht nur schwierig, sondern nahezu unmöglich. Mit Kühle, Unnahbarkeit, Nüchternheit und Abgeschlossenheit lässt sich kein Vertrauen aufbauen. Emotionen sind Signale, damit jeder weiß, in welche Richtung es geht.

 

Der wahre Profi platziert also seine Botschaft nicht über Zahlensalat und nüchterne Fakten, sondern über Beispiele, Anekdoten und kluge Metaphern. Erst gute Gefühle bringen unser Wollen so richtig in Fahrt.

 

Und wer genauer hinsieht, der weiß: Gerade in den scheinbar so kühlen Management-Etagen herrscht Emotion pur: Statussymbole, Grabenkriege und gockelhaftes Getue sprechen eine deutliche Sprache. Für die Persönlichkeitsstruktur von Führungseliten sind Privilegien, Prestige, Macht und Kontrolle ja ausgesprochen lohnende Motive.

 

Das Ergebnis: Jede noch so knallhart anmutende Entscheidung in Chefbüros ist durch Emotionen geleitet - auch wenn die meisten Manager dies vehement abstreiten würden.



 

Emotionen wabern vor allem im Business

Tatsächlich ist rationales Verhalten in Unternehmen noch seltener anzutreffen als bei Privatpersonen. Denn zu den ureigenen Irrationalitäten (Ego, Illusionen, „blinde Flecken“) und persönlichen Interessen (Karriere, 7er-BMW, Familie, Eigenheim) gesellen sich zwei zusätzliche Phänomene: Gruppenzwänge und strukturelle Zwänge.

 

  • Gruppenzwänge:
    Menschen tendieren dazu, sich der Mehrheit in einer Gruppe anzuschließen. Sie folgen der Herde und tun, was andere tun. Ihre eigenen Meinungen verlieren sie dabei oft aus den Augen. Oder sie ordnen sie – mehr aus Angst als aus Einsicht – dem allgemeinen Konsens unter. Bloß nicht anecken, heißt die Devise, und sich alle Optionen offenhalten. So folgen Mitarbeiter oft nahezu blind genau dem, was der Chef für das Beste hält. Schon dessen „Haben Sie nichts Besseres zu tun?“ erstickt jedes zarte Ideenpflänzchen im Keim.

    Und sein „Also, ich persönlich hab damit gar nichts am Hut!“ zerstört selbst den glorreichsten Innovationsansatz. So züchtet er sich eine Jasagertruppe, in der alle nach seiner Pfeife tanzen – manchmal ohne dies wirklich zu wollen. Aber dort, wo Querdenker wie Quertreiber behandelt werden, wird sich bald niemand mehr aus dem Fenster hängen. Als einsamer Rufer in der Wüste lebt sich’s nämlich gefährlich. Mitten in der Gruppe aber ist es richtig gemütlich. Und ziemlich sicher.

 

  • Strukturelle Zwänge:
    Hierbei handelt es sich um innerbetriebliche Konstellationen, die ein rationales Vorgehen nahezu unmöglich machen. Dazu gehören hierarchische Abhängigkeiten, politische Machtspiele, Zweckkoalitionen, gemeinsame „Leichen im Keller“ sowie das Arbeiten mit Planzahlen, Jahresbudgets und Incentive-Programmen. Manche gesetzten Ziele sind nur mit unlauteren Mitteln zu schaffen. Und ein Budget darf selbst dann nicht überschritten werden, wenn dies noch so vernünftig wäre.

    Damit aber auch nichts davon verfällt, wird es kurz vor dem Stichtag für die schwachsinnigsten Dinge verprasst. Liegt man hinter den Planzahlen zurück, die rein willkürlich festgesetzt wurden, hui, das gibt Ärger. Doch überschreiten sollte man sie besser nicht, dann würden sie im Jahr darauf nur noch weiter nach oben gesetzt. Wenn es um Gratifikationen geht, öffnen sich Tür und Tor für Lug und Betrug. Denn dicke Bonuszahlungen sind wie kapitale Zwölfender. Weil nur die Besten sich mit solchen Trophäen schmücken können, sind sie eine faszinierende Beute. Rational? Egal! Nach mir die Sintflut!

 

Emotionen managen? So geht das nicht!

Leider ist die derzeitige Entscheidergeneration nahezu vollständig auf eine prozesshafte und technokratische Bewältigung von Aufgaben getrimmt. Und jetzt, da alle Welt weiß, welch wichtige Rolle Emotionen spielen, fangen sie an, von „Emotional Engineering“ zu reden. Wie bitte? Sie wollen die Welt der Emotionen regeln, steuern und automatisieren?

 

Emotionen lassen sich nicht wie Maschinen zerlegen. Allenfalls ist es möglich, mithilfe von Empathie, trainierter Intuition, Wissen aus der Hirnforschung und gesundem Menschenverstand Hypothesen zu bilden. Darin müssten die Manager endlich intensiv ausgebildet werden. Denn alles Managen wird in Zukunft von Computern erledigt.

 

Ganz andere und weitaus emotionalere Führungsstile rücken damit nach vorn: Möglichmacher, Katalysatoren und kundenfokussierte Leader werden von nun an gebraucht. Und für Führungskarrieren kommen ausschließlich Menschenversteher infrage. Manche Manager machen das auch schon ganz ausgezeichnet. Den anderen ist die Führungslizenz bitte sofort zu entziehen.

 

Das Buch zum Thema: 

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