Alle fordern den Wandel: Wie man Ängste und Maulkörbe managt/coacht

Ängste werden nicht nur in Zeiten des Wandels tabuiert. Doch in Zeiten des Wandels wirkt sich das Angst-Tabu besonders negativ auf Produktivität, Motivation, Klima und Tempo des Wandels aus.

Im 1. Teil dieses Zweiteilers ging es um die Überforderung der Manager und Mitarbeiter. In diesem Teil liegt der Focus auf dem Umgang mit Ängsten und Maulkörben.

2. Problem: Entlassungs-, Versagens-, Existenz- und andere Ängste

Um nur zwei, selbstverständlich anonymisierte Stimmen aus der Medienwelt zum Thema Angst in der Belegschaft zu zitieren: „Redaktionen werden aufgelöst oder zusammengelegt, die Zahl der Produktionen sinkt dramatisch, viele Kollegen sind schon weg und ich habe Hypothek und Kinder!“, „Auch wenn es verlangt wird: Wir können nicht unbegrenzt schneller schreiben!“

Eine Redakteurin meint gezwungen scherzhaft zum Verlagsleiter: „Bitte sagen Sie es uns nicht erst am Vortag, wenn Sie uns entlassen müssen. Dann kann ich nämlich noch unseren Jahresurlaub absagen!“ Darauf der Verlagsleiter: „Nun machen Sie mal die Pferde nicht scheu!“ Am Abend sagt die Redakteurin zu ihrem Gatten: „Wenn wir mit unseren berechtigten Sorgen und Nöten zu ihm kommen, speist er uns mit Kalendersprüchen ab! Der Chef denkt, das alles sei ein Witz!“ Nein, das denkt er nicht. Er hat lediglich kaum Affektkompetenz. Seine Kollegin vom Konkurrenzunternehmen kennt dagegen die Best Practice und erwidert deshalb auf eine ähnliche Affektäußerung eines Mitarbeiters: „Sobald ich es weiß, wissen Sie es auch. Mein Wort drauf. Ich werde Sie nicht ins Messer laufen lassen. Übrigens: Ich schlafe derzeit auch nicht gut.“ Abends sagt der so angesprochene Redakteur zu seiner Freundin: „Keiner weiß, wer als nächster fliegt. Aber wenigstens steht die Chefin hinter uns …“ Betrachten wir beide Vorgehensweisen in der leicht unbarmherzigen, synoptischen Gegenüberüberstellung, differenziert nach den verschiedenen Akteuren des Wandels:

Best Practice ist keine Forderung

Spätestens an dieser Stelle tauchen im Dialog mit Führungskräften oft Einwände auf. Viele sagen mir: „Dass man sich Sorgen macht, ist Privatsache des Einzelnen und nicht Aufgabe für den Vorgesetzten! Ich habe schon genug mit meiner eigentlichen Arbeit zu tun. Das können Sie mir nicht auch noch aufbürden!“ Dahinter steckt die Vorstellung, dass die Best Practice eine Forderung sei. Das ist sie nicht. Sie ist eine Tatsache. Es gibt tatsächlich bereits Führungskräfte und Unternehmen, die sich der optimalen Vorgehensweise befleißigen. Die Frage ist nicht, ob es sie gibt oder nicht, sondern: Wie kommt man von „normal“ zu „bestens“?

Normal ist nicht gut genug

Für viele (nicht nur Medien-)Organisationen gilt: Normal ist ihnen gut genug. Das liegt nicht, wie oft kommuniziert, an den „fehlenden finanziellen Mitteln“, sondern an dem, was inzwischen als „Mindset“ bekannt ist: Geisteshaltung. In vielen Unternehmen wird oft so explizit wie eben zitiert die Haltung praktiziert: Überforderung, Ängste und andere Begleiterscheinungen des Wandels sind Privatsache der Betroffenen. In vielen Unternehmenskulturen ist es nicht erwünscht, dass ein zentraler Normativ der Organisationsentwicklung sich manifestiert: Betroffene zu Beteiligten machen! Vielmehr erwartet diese Haltung, dass Betroffene zu Beteiligten werden – aus eigenem Antrieb. Pikanterweise pflegen die Champions der Veränderung die diametrale Einstellung; hier nur wenige Zitate: „Ich bin für meine Mitarbeiter verantwortlich und nicht bloß für deren Produktivität. Das sind Menschen, also zählt auch das Menschliche zur Führung.“, „Mitarbeiter haben Gefühle. Warum sie ignorieren?“ „Ich kann nicht von meinen Leuten verlangen, dass sie ihre Skepsis gegenüber dem Wandel an der Garderobe abgeben.“

Vorgesetzter schlägt Klima

Angesichts einer pro-aktiven Einstellung auch und gerade gegenüber allfälligen Ängsten von Mitarbeitenden erledigt sich auch der häufige Einwand vieler direkter Vorgesetzter: „Bei uns herrscht ein repressives Unternehmensklima. Das ändere ich als einzelner Vorgesetzter auch nicht!“ Das muss ein Vorgesetzter auch nicht. Es reicht bereits, wenn er das Klima in seinem Führungsbereich innerhalb der gegebenen Freiräume (es gibt keine perfekte Repression) nach seiner eigenen Überzeugung gestaltet. Dazu müsste er die Einstellung entwickeln, dass er seine Mitarbeiter nicht nur als Produktivitätsfaktor, sondern auch als „Menschen mit Affektkomponenten“ behandeln möchte. Dieser Einstellungswandel ist mit etwas Aufwand, genannt Einstellungsarbeit, möglich.

Einstellungsarbeit von Vorgesetzten

Es wäre wünschenswert, aber nicht Voraussetzung, wenn Organisations- und Personalentwicklung dieser Einstellungsarbeit von Vorgesetzten einen organisatorischen Rahmen geben würden. Seminare, Trainings und Gruppencoachings zu Themen wie „Den Wandel gestalten“ oder „Change Management“ bieten sich dafür an. Stehende Erwiderung auf dieses Argument ist oft: „Dafür haben wir weder den Auftrag von ganz oben noch das Budget!“ Seltsamerweise findet sich Budget immer dann, wenn ein Organisations- oder Personalentwickler oder ein anderer Change Agent oder Entscheidungsträger nur insistent genug seinen Wunsch vorbringt. Und was hindert einen solchen Verantwortlichen eigentlich daran, auch ohne Budget und Placet von ganz oben in die ohnehin vorhandenen Maßnahmen für eine halbe oder eine Stunde das Thema „Affektkompetenz und Stressresilienz im Wandel“ einbauen zu lassen? Die einfache Antwort: seine Einstellung. Hier schließt sich der Kreis: Erst wenn auch Organisations- und Personalentwicklung Themen wie Affekt und Resilienz für sich entdecken, können solche Change-Treiber für den Wandel aktiviert werden.

3. Problem: Maulkorb-Kultur

„Wer sich kritisch zum Wandel äußert, kriegt die miesen Projekte.“, „Wer den Mund aufmacht, wandert ins Sterbezimmer.“, „Die neue Strategie funktioniert stellenweise nicht auf der operativen Ebene – aber wer das sagt, gilt gleich als ‚Feind des Fortschritts‘!“

In Organisation A sagt ein Ressortleiter zum Geschäftsführer: „Seit die drei Online-Redaktionen unserer drei Ressorts zu einer Redaktion zusammengelegt wurden, kracht es ständig im Team.“ Antwort: „Wann haben Sie Ihre Truppe wieder unter Kontrolle?“ In Unternehmen B lautet die vorgesetzte Antwort auf eine ähnliche implizite Frage: „Kann ich verstehen. Da wächst zusammen, was sich bislang eher als Konkurrenz empfand. Was schlagen Sie vor? Teamentwicklung? Workshop? Gruppencoaching?“

Wohlgemerkt: Eine kritikaverse Kommunikationskultur besteht meist schon lange vor dem Wandel, wird jedoch im Wandel akut. Es ist einerseits unfair, dass man ausgerechnet in einer Krisensituation diese „Erblast“ bewältigen muss. Andererseits: Wann gäbe es einen besseren Anlass?

Der Wandel ist kein Konzept, sondern konkret

Erfahrungsgemäß macht das Feedback in Veränderungssituationen die meisten und größten didaktischen Probleme. Oder wie eine interne Trainerin es ausdrückt: „Man kann mit den Leuten zig-fach die Feedback-Regeln durchpauken – die zicken sich danach im Alltag munter weiter an!“ Das ist ein rein didaktisches Problem. Viele Vorgesetzte und Betroffene können deshalb nicht mit kommunizierter oder wahrgenommener Überforderung, mit Ängsten, Skepsis, Zweifeln, Kritik und den vielen anderen, affektiven Brennpunkten des Wandels angemessen umgehen, nicht weil ihnen die abstrakten Feedback-Prinzipien nicht klar wären, sondern weil ihnen keine konkreten Formulierungen dazu einfallen. In Coaching und Training wird das auch oft explizit nachgefragt: „Mir sind die Regeln schon klar. Aber was sage ich nun konkret, wenn ein Mitarbeiter mir vorwirft, dass ich ihn altersdiskriminiere, bloß weil er über 50 ist und ich ihn deshalb nicht in die Arbeitsgruppe ‚Trimedialität‘ eingeteilt habe – obwohl er doch viel motivierter und erfahrener sei als das ‚Frischgemüse‘?“ Tja, was sagt man da?

Musterformulierungen für den Wandel

Wie wäre es mit: „Danke für den Hinweis. Schön, dass Sie mich auf Ihre Motivation und Erfahrung hinweisen. Die nächste Sitzung der Arbeitsgruppe ist Dienstag – ich zähle auf Ihre Anwesenheit.“ Das ist der konkret anfragenden Vorgesetzten dann doch etwas zu forsch? Dann arbeitet man in Training, Coaching oder im Kontakt mit PE, OE oder der eigenen Führungskraft an einer Individualisierung der Formulierung, bis

1. die Vorgesetzte die Erwiderung als stimmig empfindet und trainiert diese dann so oft und so lange (im Sinne eines Future Pace, einer didaktischen Probehandlung), bis
2. die Formulierung „sitzt“. Tatsächlich ist diese Vorgehensweise vielen Konzeptarchitekten in der Organisations- und Personalentwicklung „viel zu konkret“ und vielen Trainern „zu sehr dem Einzelfall verhaftet“.

Da vermute ich ein grundlegendes Missverständnis: Der Wandel ist da, wo er auf Hindernisse trifft, immer so konkret wie das konkrete Hindernis, auf das er trifft. Und wer sich „dem Einzelfall“, also dem einzelnen Menschen und seinen Bedürfnissen und Zweifeln im Wandel verpflichtet fühlt, der bewältigt diesen wie jeden anderen Wandel auch schneller, reibungsärmer, erfolgreicher und nicht mit Reputationsverlust, sondern mit Distinktions- und Sympathiegewinn. Und das wollen wir schließlich alle.