Hybrides Projektmanagement: Klassisch und agil vereint
Lange war das klassische Projektmanagement mit Denkschulen wie dem Project Management Institute der Platzhirsch, dann kam das agile Projektmanagement mit Scrum und Co. Jetzt folgt frei nach dem Motto „Das einzig Stetige ist der Wandel“ die nächste Entwicklungsstufe: Klassisches und agiles Projektmanagement sollen erfolgreich zusammenarbeiten, damit Unternehmen vom Besten aus beiden Welten profitieren.
Klassische Instrumente der Projektsteuerung
Die klassischen Projektmanagement-Instrumente wie die Gantt-Charts (seit 1900) und die ereignisorientierte Netzplantechnik (seit 1958) stammen aus Zeiten, als Großprojekte über einen längeren Zeitraum gestemmt wurden. Die Projektziele waren theoretisch durchdacht, Änderungswünsche im Projektverlauf wurden als negativ empfunden. Die Erreichung des einmal definierten Projektziels war das höchste Gebot.
Aus dieser Projektmanagement-Schule entstanden bewährte Tools, die sich besonders gut zur Steuerung und Kontrolle von Projekten in vielen Branchen eignen.
Die Entwicklung agiler Projektmanagement-Methoden
Agiles Projektmanagement hingegen hat seine Wurzeln in der IT-Welt. Vor etwa 20 Jahren stieß die Anwendung traditioneller Projektmanagement-Methoden bei der Entwicklung von Software an ihre Grenzen. Beim Programmieren gab es zu viele Abweichungen von Zeitplan und Finanzbudget, das klassische Projektmanagement mit seinen fixen Zielen geriet als Projekt-Leitplanke immer mehr ins Hintertreffen.
Aus dieser Situation heraus entwickelten sich die agilen Projektmanagement-Methoden. Im Gegensatz zu den Klassikern des Projektmanagements stehen Kanban, Scrum und Co für Flexibilität in der Erreichung des Projektziels, eine stärkere Berücksichtigung des Nutzens für den Kunden, das Akzeptieren von Änderungen im Projektverlauf, eine Konzentration auf wenige Regeln sowie auf eine weitgehende Unabhängigkeit der Projektteams.
Agile Projektmanagement-Tools wie Scrum werden auf Projektmanagement-Seminaren von Anbietern wie Kayenta gelehrt. Am Ende der erfolgreichen Weiterbildung erhalten die Teilnehmer ein entsprechendes Zertifikat. Einige Kurse berechtigen zur Teilnahme an weiterführenden Prüfungen mit einem Abschluss in der jeweiligen agilen Disziplin.
Traditionelle und agile Projektsteuerung kombinieren
Hybrides Projektmanagement kommt zum Zuge, wenn im Unternehmen bei der Neuentwicklung von Produkten und Dienstleistungen weder die rein traditionelle noch die agile Projektsteuerung allein zum Ziel führt. In diesem Fall werden die Ansätze so miteinander kombiniert, dass es für die konkrete Projektaufgabe passt.
Der Grund hierfür ist, dass sich agiles Projektmanagement in vielen Branchen und Unternehmen nur teilweise implementieren lässt – nicht jede Produktentwicklung ähnelt der Softwareentwicklung. In so einem Fall bilden die Tools des klassischen Projektmanagements einen organisatorischen Mantel, unter dem das Projektteam nach agilen Prinzipien das Projekt vorantreibt. Während das Management so übergreifend mit den klassischen Projektmanagement-Werkzeugen plant, kann das Projektteam durch agile Techniken Produkte in kürzerer Zeit entwickeln, schneller auf Änderungen und Probleme im Projektverlauf reagieren sowie Kundenwünsche und Marktanforderungen schneller adressieren.
Entscheider müssen über Methodenkompetenz verfügen
Wichtige Voraussetzung für die Integration agiler Projektmanagement-Methoden in eine klassisch orientierte Firmenstruktur ist die Methodenkompetenz: Die Projektentscheider im Unternehmen müssen grundsätzlich erkennen, wann hybrides Projektmanagement angebracht ist – und wann nicht. Lässt sich ein Projekt in mehrere Teilprozesse zerlegen und ist das Ziel noch nicht klar definiert, spricht das für eine Hybridlösung mit agilen Komponenten.
Besitzen Projekte hingegen klar definierte Anforderungen und sind von A bis Z mit fest definiertem Ziel planbar, spricht das für die Umsetzung mit klassischen Projektmanagement-Tools. Das gilt auch für den Fall, dass es durch Normen, Gesetze und Vorschriften klare Vorgaben für die Umsetzung gibt.
