Führungsfeedback: Das Mitarbeiterverhalten spiegelt Ihre Führungsqualitäten

9. Juni 2011

Empfinden Sie Ihre Mitarbeiter als unflexibel? Sehen Sie sich stets mit Killerphrasen und Einwänden konfrontiert? Wünschten Sie Ihre Mitarbeiter würden öfters mehr Eigeninitiative zeigen? Haben Sie das Gefühl viele Ihrer Mitarbeiter seien unehrlich? Bedenken Sie eins: Das Verhalten Ihrer Mitarbeiter wird durch die unterschiedlichen Hierarchieebenen kaskadenartig weitergegeben.

 

Ihre Mitarbeiter spiegeln immer das Führungsverhalten

Im Klartext: Ihre Mitarbeiter spiegeln immer das Führungsverhalten . Und diesen Spiegel sollten Sie für die Optimierung Ihrer Führungsqualitäten unbedingt nutzen.

 

Jeder Mitarbeiter spiegelt die Führung

Als ganzheitliche Organisation besteht das Unternehmen aus unterschiedlichen Systemen – ein System ist Ihr Mitarbeiter, ein System ist das Team, eins ist die Abteilung, beispielsweise das Controlling und ein System sind Sie als Führungskraft. Jedes dieser Systeme prägt mit seinen Sichtweisen und seinem Verhalten die ganzheitliche Organisation Unternehmen. Da jedoch Unternehmen in der Regel hierarchisch aufgebaut sind – ob stark oder flach – haben Systeme, die oben in der Hierarchie stehen, eine größere Gewichtung, als die, die sich auf der unteren Hierarchieebene befinden. Unterschätzen Sie nicht, welchen Einfluss die Unternehmens- und Führungskultur auf das Verhalten Ihrer Mitarbeiter hat. Denn

  • jeder Mitarbeiter orientiert sich ganz konkret in seinem Verhalten sowohl am Vorbild des eigenen Vorgesetzten, als auch am Verhalten der Geschäfts- bzw. Unternehmensleitung. Diese Orientierung ist bei dem einzelnen Mitarbeiter natürlich individuell ausgeprägt.
  • das Verhalten der Führenden wird in jedem (Unternehmens-)System nach unten kopiert, d.h. abhängig von der individuellen Orientierung zeigt jeder einzelne Mitarbeiter dieses Führungsverhalten – mal weniger, mal mehr.

   


Fazit: Jedes Mitarbeiterverhalten spiegelt das Führungsverhalten in einem System und kann Ihnen somit als indirektes Führungsfeedback dienen.

 

Das Mitarbeiterverhalten als Spiegel eröffnet Ihnen einen neuen Blick auf Ihren Führungsstil: 5 Schritte

Zur vereinfachten Bearbeitung der folgenden Schritte nutzen Sie unser Logblatt: Werten Sie Ihr indirektes Führungsfeedback aus.

 

Schritt 1: Erkennen Sie typische Verhaltensmuster

Notieren Sie spontan, was Sie an einzelnen Mitarbeitern oder an Ihrem Team

  • stört,
  • aufregt,
  • verärgert,
  • erstaunt,
  • blockiert,
  • kritisieren,
  • zu verändern versuchen,
  • sich wünschen,
  • erhoffen,
  • erwarten – aber nicht in der gewünschten Form erhalten.

 

Markieren Sie anschließend, welche dieser Verhaltenseigenschaften bei mehr als einem Mitarbeiter zu erkennen ist. Denn je öfter solch ein Verhaltensmuster gezeigt wird, umso wahrscheinlicher ist es, dass Mitarbeiter Ihren Führungsstil kopieren, d.h. Sie können bei diesen Verhaltensmustern das Spiegel-Prinzip anwenden.

 

Schritt 2: Ziehen Sie erste Rückschlüsse – das Spiegel-Prinzip

Überlegen Sie bei den einzelnen Verhaltensmustern, die Sie aufgelistet haben, welche Ursachen hinter diesem Auftreten Ihres Mitarbeiters stecken könnten. Zur Verdeutlichung einige Beispiele:

Mitarbeiter zeigen folgendes Verhalten:   Mögliche Ursachen für dieses Auftreten:
     
Unselbstständig  
  • Mitarbeiter werden zu stark kontrolliert,
  • ihnen wird zu viel vorgegeben,
  • ihnen wird in der Ausführung zu kritisch, gar misstrauisch begegnet,
  • sie werden in der eigenen Entwicklung nicht gefördert oder gecoacht.
     
Dumm – machen viel falsch  
  • Mitarbeiter wird dumm gehalten, d.h. er erhält ungenügende Informationen,
  • Schulungen und Weiterbildungsmaßnahmen werden nicht angeboten,
  • es findet zwischen oben und unten kein richtiger Austausch statt.
     
Unehrlich  
  • Mitarbeiter erhalten Zusagen, die nicht eingehalten werden,
  • es gibt von Unternehmensseite zu viele falsche Versprechungen,
  • das CI und das Marketing wirbt mit falschen Aussagen und Slogans,
  • es ist normal, das Kunden und Geschäftspartner am Telefon vertröstet – also angelogen – werden.
     
Unmotiviert  
  • Mitarbeiter erhalten kaum oder gar kein Feedback,
  • sie werden als selbstverständlich hingenommen,
  • ihnen und ihren Wünschen und Anliegen wird gleichgültig begegnet,
  • ihnen wird keine Abwechslung geboten,
  • die übergetragenen Aufgaben sind fast ausschließlich Routinearbeiten,
  • Mitarbeiter sind entweder über- oder unterfordert (Boreout-Syndrom),
  • es wird ihnen keine Gelegenheit zur Partizipation gegeben.
     
Veränderungsscheu  
  • Mitarbeiter werden stets vor vollendete Tatsachen gestellt,
  • Neuerungen werden ihnen ängstlich, gar zögerlich verkauft,
  • Neuerungen werden ihnen nicht wirklich zugetraut,
  • Veränderungen brachten bisher nur negative Auswirkungen für die Mitarbeiter,
  • Veränderungen wurden nur aus Angst heraus initiiert, d.h. es musste auf eine Krise reagiert werden.

 

Es gibt viele Ursachen für das Verhalten Ihrer Mitarbeiter. Deshalb ist es bei diesem Schritt erst einmal unnötig, das eigene Auftreten zu reflektieren. Wichtiger ist es, so viele Ursachen wie möglich aufzulisten. Denn nur so können Sie erkennen, ob Sie oder das Unternehmen die Haltung und das Verhalten Ihrer Mitarbeiter auslösen oder es verstärken.

 

Schritt 3: Gestehen Sie sich eigene Verhaltensmuster ein – die zweiten Rückschlüsse

Gehen Sie nun in Ruhe Ihre Liste durch. Markieren Sie dabei die Ursachen, die Sie als Verhalten – also als Führungsstil – zeigen. Überlegen Sie schließlich:

  • Wie oft zeigen Sie diesen Führungsstil?
  • Wann zeigen Sie ihn – in welchen Situationen?
  • Auf welche Art zeigen Sie diesen Führungsstil?
  • Welche Aussagen sind für diesen Führungsstil typisch?
  • Wie treten Sie dann auf – verbal und non-verbal?
  • Welche Beweggründe gibt es für diesen Führungsstil?
  • Weshalb machen Sie es so und nicht anders?
  • Was wollen Sie damit erreichen – für sich und bei Ihrem Mitarbeiter?
  • Welches alternative Verhalten haben Sie in gleichen Situationen auch schon angewandt? Warum? Wie ist es Ihnen dann ergangen? Was konnten Sie erreichen? Was nicht?

 

Wichtiger Tipp:

Kritisieren Sie sich nicht für eigene Verhaltensweisen. Dadurch blockieren Sie sich nur selbst. Im schlimmsten Falle entsteht so ein blind spot und Sie erkennen keine eigenen Schwächen mehr. Denken Sie an die NLP-Vorannahmen:

  • Jedem Verhalten liegt eine positive Absicht zugrunde.
  • Menschen treffen stets die besten Entscheidungen, die ihnen möglich sind.

 

Schritt 4: Bestimmen Sie das eigentliche Verhaltens-Ziel – die dritten Rückschlüsse

Aus Ihrer Verärgerung und Ihrem Frust darüber, dass Ihr Mitarbeiter beispielsweise unehrlich war oder unselbstständig ist, können Sie einen dritten Rückschluss ziehen: Sie hätten es gerne anders.

 

Diese Erkenntnis ist ganz wichtig. Nur so können Sie benennen, wohin Sie Ihre Mitarbeiter eigentlich bewegen wollen. Im Klartext: Nur so können Sie bestimmen, was Sie an Ihrem eigenen Verhalten verändern möchten und werden, um bei Ihren Mitarbeitern entsprechende Verhaltensimpulse auszulösen. Fragen Sie sich:

  • Wie Sie Ihre Mitarbeiter gerne hätten.
  • Welches Verhalten diese in welchen Situationen zeigen sollten.
  • Was diese ganz konkret tun oder sagen sollten.

 

Danach reflektieren Sie:

  • Wie Sie sich verhalten müssten, um so ein Auftreten zu begünstigen.
  • Was Sie tun müssten.
  • Wie Sie dem Mitarbeiter begegnen müssten.
  • Was Sie sagen müssten.
  • Was Ihnen zeigen würde, dass Sie auf dem richtigen Weg sind. Welche ersten Anzeichen Ihnen Feedback darüber gäben, dass Ihr Mitarbeiter sich an Ihrem eigenen neuen Verhalten orientiert.

 

Schritt 5: Gehen Sie ans Werk

Nehmen Sie sich nicht zu viel auf einmal vor. Durchforsten Sie Ihre Ergebnisse nach einem Verhalten, das Sie leicht und mühelos modifizieren könnten – wie beispielsweise öfters Ihren Mitarbeiter zu loben, um die Motivation zu steigern. Wagen Sie sich nach ersten Erfolgen schließlich an größere Veränderungskomplexe heran.

 

Wichtiger Tipp:

Erkennen Sie Ihre Grenzen. Also zum einen die Grenzen, die Ihnen die Unternehmenskultur vorgibt. Zum anderen die Grenzen, die mit Ihrer Persönlichkeit zu tun haben. Sind Sie beispielsweise ein vorsichtiger Mensch, der dadurch vielleicht eher ein etwas zögerliches, gar ängstliches Verhalten bei Ihren Mitarbeitern bestärkt, sollten Sie zu Ihrer Vorsicht stehen. Hüten Sie sich davor zu versuchen, mutig und wagehalsig nach vorne zu gehen. Überlegen Sie stattdessen lieber, wie Sie Ihre Vorsichtigkeit in zuversichtlichere Aussagen betten können oder ob Sie Ihre Vorsicht nicht als wohlüberdachtes Handeln präsentieren „Wir prüfen erst die Daten, bevor wir uns entscheiden“.

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