Mit Transparenz und Sachbezug: Internationale und virtuelle Teams führen

Internationale und virtuelle Teams führen

Es gibt kaum größere Unternehmen, die noch ohne internationale Teamarbeit auskommen und in denen Teams nicht über mehrere Standorte verteilt arbeiten. In einem Zeitalter immer rasanterer Medienentwicklung und der fast unbegrenzten Kommunikation scheint alles machbar.

Doch in der Realität ist es ungleich schwieriger, ein räumlich verstreutes (virtuelles)Team zu führen und zum Erfolg zu bringen als ein Team vor Ort. Das kurze Treffen zwischendurch auf dem Gang ist in virtuellen Teams nicht möglich. Zudem fehlt über Distanz jegliche nonverbale Kommunikation.

Zusätzlich bringen internationale Teamkollegen unterschiedliche kulturelle Hintergründe mit. Das bedeutet: Neben neuen Lösungsansätzen und breiter Erfahrung gibt es auch abweichende Einstellungen zur Zusammenarbeit, zum Diskussionsverhalten, zum gegenseitigen Vertrauen und schlicht andere Befugnisse im hierarchischen Gefüge ihrer Organisation.

So zum Beispiel wird es in der deutschen Arbeitskultur sehr positiv gesehen, wenn sich Teammitglieder unabhängig von ihrer hierarchischen Stellung aktiv an Diskussionen beteiligen. Es gilt als selbstbewusst und zielstrebig, auch einmal Positionen und Meinungen der anderen zu hinterfragen.

Ganz ähnlich sieht es in den USA und etwa den skandinavischen Ländern aus.

Anders dagegen in den meisten Ländern Asiens: hier ist eher Zurückhaltung und Bescheidenheit angesagt. Gegenrede erfolgt, wenn überhaupt, eher indirekt und kaum von den unteren Hierarchie-Ebenen.

Was bedeutet Vertrauen?

Kulturelle Unterschiede gibt es auch in punkto Vertrauen.

Wie wichtig ist es, von Anfang an eine gute persönliche Beziehung aufzubauen?

Was ist vertrauenswürdiger: einen vorher festgelegten und genau ausgearbeiteten Zeitplan strikt einzuhalten, oder im Verlauf des Projektfortschritts flexibel auf neue Gegebenheiten einzugehen, auch wenn sich dann die Termine für wichtige Meilensteine verschieben?

Und was zählt mehr: das schriftlich festgehaltene Wort, oder das, was man mündlich vereinbart hat und dafür mit seiner Person bürgt?

Solche Unterschiede können im virtuellen Team nicht einfach durch Verständnis und eine gute persönliche Vertrauensebene aufgelöst werden. Unsicherheiten bleiben bestehen, der Arbeitsstil der Kollegen erscheint ungewohnt und die Kommunikation in einer Fremdsprache macht es für die meisten nicht gerade leichter.

Hilfreiche Führungsinstrumente

All das stellt Sie als Teamleiter vor Schwierigkeiten. Einige Führungsinstrumente haben sich in der Praxis besonders bewährt, um die Situation trotz aller Unterschiede sachlich zu beherrschen und mit der Aufgabe voran zu kommen: 

• Brechen Sie das Projektziel auf die einzelnen Teammitglieder herunter und stellen Sie sicher, dass alle den Zusammenhang zwischen Aufgabe und Projektziel verstehen.
• Stellen Sie für alle Teammitglieder die Transparenz über den Projektfortschritt her: So ist sich jeder in jedem Moment klar über den Grad der Zielerreichung und über die Konsequenzen bei Abweichung.
• Vereinbaren Sie die Agenda für virtuelle Teamsitzungen bereits vorab und geben Sie diese bekannt. Am Ende der Sitzung wird kontrolliert, ob alle Punkte besprochen wurden.
• Fällen Sie Entscheidungen, die für den Arbeitsfortschritt wichtig sind, sofort in der Teamsitzung und schieben Sie diese nicht auf. Falls dies nicht möglich ist, legen Sie die nächsten Schritte mit Verantwortlichen und Terminen fest.
• Kontrollieren Sie den Arbeitsfortschritt der Teammitglieder immer wieder - unter vier Augen persönlich oder am Telefon. Bei Verzug können Sie als der Teamleiter weiter helfen, wenn Konflikte mit dem originären Arbeitsbereich entstehen, ziehen Sie den disziplinarischen Vorgesetzte hinzu.
• Geben Sie als Teamleiter nach Projektabschluss eine separate Leistungsbeurteilung und Empfehlung zur Weiterentwicklung für jedes Teammitglied an den disziplinarischen Vorgesetzten.