Die Vertriebsorganisation mit einer ganzheitlichen Methodik optimieren!

Unternehmer, Geschäftsführer und Vertriebsleiter suchen immer wieder nach den geeigneten Methoden und Werkzeugen, um die Umsatzerlöse zu steigern oder Vertriebskosten zu senken. Dabei werden Aufgabenstellungen angegangen, die wie folgt lauten könnten: 

• Steigerung der Umsatzerlöse durch Neukundengewinnung
• Verbesserung der Rentabilität und Deckungsbeiträge bei vorhandenen Kundenbeziehungen
• Erhöhung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
• Steigerung der Effizienz beim Verkaufsaußendienst für eine höhere Kundenkontaktrate
• Optimierung der Kommunikation zwischen allen am Vertrieb beteiligten Abteilungen und Personen
• und viele andere mehr
  
  

Vertriebsoptimierung Schritt für Schritt?

Die Wirtschaftswissenschaften und die Beratungsunternehmen haben Werkzeuge und Tools entwickelt, die die Unternehmen bei der Erreichung der oben genannten Ziele unterstützen sollen. Diese Werkzeuge und Tools beschäftigen sich jedoch in den meisten Fällen jeweils nur mit einer der oben genannten Aufgabenstellungen. Die Folge ist, dass die verantwortlichen Führungskräfte auch nur einen der Teilaspekte Schritt für Schritt angehen. In Folge dessen werden innerhalb der Grenzen des jeweiligen Teilzieles neue Prozesse definiert und eingeführt.

Selbstverständlich kann diese Vorgehensweise zur Lösung von Teilproblemen oder Teilaufgaben beitragen. Der Vertrieb ist aber als ganzheitlich auf die Kunden ausgerichtete Organisation und Prozesskette zu verstehen. Die Kunden unterscheiden nicht zwischen einzelnen Teilen der vertrieblichen Betreuung – sie beurteilen das gesamte Unternehmen. Es drohen daher folgende Stolperstellen: 

• Ein nur in Teilen angepasstes Kundenerwartungs-Management führt nicht zu rundum zufriedenen Kunden.
• In Teilen veränderte Prozesse können zu Kommunikations-Bruchstellen zwischen allen am Vertrieb beteiligten Unternehmensbereichen und damit auch zur Beeinträchtigung von Kundenreaktionszeiten und Kundenreaktionsqualitäten führen.
• Die Umsetzung aller vertrieblichen Aufgabenstellungen Schritt für Schritt dauert zu lange, um zu einer schnellen und wirksamen Optimierung der Vertriebsorganisation und Vertriebsprozesse zu gelangen.
  
  
  
   

Druck im Vertrieb erfordert schnelles Handeln

Bitte stellen Sie sich einmal vor: Sie sind als Unternehmer, Geschäftsführer oder Vertriebsleiter für die Verkaufserfolge Ihres Unternehmens verantwortlich. Dort wurden gerade Entscheidungen für ein umfangreiches Investitionspaket verabschiedet. Das sorgt für positive Stimmung im Unternehmen. Aber jetzt müssen die Umsatzerlöse in den nächsten 18 Monaten um 30% gesteigert werden.

Die Unterscheidungsmerkmale bei Ihren Produkten und Dienstleistungen werden immer geringer. Der Preis ist das Hauptentscheidungskriterium bei der Akquise von Aufträgen und dadurch wird der Wettbewerb immer ausgeprägter. Die Vertriebskosten sind jetzt schon zu hoch und sollten eher gesenkt als noch gesteigert werden.

An diesem Beispiel wird deutlich, dass eine modulartige und schrittweise Anpassung der Vertriebsorganisation eine zu lange Zeitstrecke in Anspruch nehmen würde.

Vertrieb im Kern erfolgreich machen

Es wird notwendig, das gesamte Unternehmen einer ganzheitlichen Betrachtung zu unterziehen. Am Anfang steht die Untersuchung der Frage: Was will der Kunde?

In persönlichen Gesprächen sollten Befragungen von Kunden der verschiedenen Kategorien (ABC-Klassifizierung) durchgeführt werden. Wie sind deren Erwartungen an den Vertrieb und wie sieht eine optimale Betreuung in der Angebots- und Auftragsabwicklungsphase aus? Die Befragung wird ergeben, dass sich die Wünsche der B2B-Kunden an die Vertriebsabteilungen ihrer Lieferanten grundlegend geändert haben. Beispielsweise haben ein schnelles und qualitativ hochwertiges Reaktionsmanagement bei Fragen und Wünschen Vorrang vor einer Regelmäßigkeit und Qualität der Außendienstbesuche.

Die heutigen Vertriebsorganisationen können diesen Anforderungen nicht mehr gerecht werden. Es neues Kundenverständnis muss beachtet und berücksichtigt werden. Diese Erkenntnisse über die Erwartungen der B2B-Kunden müssen dann die Basis bilden für ein Kundenerwartungs- und Kundenbegeisterungsmanagement. Dieses kann dann den Einzug in die obersten Unternehmensleitlinien erhalten. „Vertrieb folgt Kundenerwartungen“ wird als Geisteshaltung neu definiert und verabschiedet.

Anschließend muss eine neuartige Vertriebsorganisation aufgesetzt werden, die zwei Kernaufgaben gerecht werden soll: 

• Steigerung der Kundenzufriedenheit und der Umsatzerlöse und Deckungsbeiträge
• Reduzierung der Verkaufs- und Vertriebskosten

Im Folgenden soll ein Ansatz für die zweite Kernaufgabe – der Reduzierung der Verkaufs- und Vertriebskosten – erörtert werden:

Vertriebskosten senken mit der Gemeinkostenwertanalyse

Das Verfahren der Gemeinkostenwertanalyse wurde in den 1970er Jahren von der Unternehmensberatung McKinsey entwickelt. Das Ziel ist das Aufspüren von umfangreichen Einsparungsmöglichkeiten in den Verwaltungsbereichen eines Unternehmens.

Bei der Gemeinkostenwertanalyse kommen in einer strukturierten Form zum Einsatz:

• Kostenartenrechnung
• Kostenstellenrechnung
• Kostenträgerrechnung
• Controlling
• Kreativitätstechniken
• Workshops
• Beobachtungsverfahren
• REFA-Verfahren

Die Gemeinkostenwertanalyse dient der Reorganisation eines Unternehmensbereichs mit dem Ziel, eine Senkung der Kosten durch den Abbau nicht zielgerichteter Leistungen und durch rationellere Aufgabenerfüllung zu erreichen.

Einsparungen von 40% der Vertriebskosten sind machbar!

Es wird dabei ein Kostensenkungspotential von 40% vorgegeben. Diese hohe Vorgabe erfolgt bewusst. Es soll eine Haltung provoziert werden, die Alles in Frage stellt. Ein Anders-Denken soll begünstigt werden.

In der Fachliteratur werden der Gemeinkostenwertanalyse folgende Vorteile zugerechnet: 

• Verbesserungspotential geht über reine Kostensenkung hinaus
• Erhöhung der Schlagkraft der Organisation
• Verstärkung des Kosten-Nutzen-Denkens im Unternehmen 
• Aktivierung des im Unternehmen vorhandenen Innovationspotentials
• Relativ schnelle Realisierung und Wirkung der Einsparungskonzeption
• Systematisches, schnelles und zielführendes Verfahren
  (Quelle: aus Tobias Meyer - Gemeinkostenwertanalyse im Detail, Grin-Verlag, Norderstedt)

Eine Einsparung von 40% der Vertriebskosten bei einem B2B-Unternehmen mit klassischer Vertriebsorganisation ist realistisch.

Kundenbefragungen und Gemeinkostenwertanalyse führen zu neuer Vertriebsmethodik - der VertriebsKern^®-Methodik

Alle oben stehenden Ausführungen zur Kundenbefragung und dem daraus abgeleiteten neuen Kundenerwartungsverständnis sowie der Einsatz der Gemeinkostenwertanalyse haben zur Entwicklung der VertriebsKern^®-Methodik geführt.

VertriebsKern® versteht sich als ganzheitliche Methodik für die Neuorganisation aller Akquise- und Vertriebsaktivitäten eines B2B-Unternehmens. Trotz der Ausrichtung auf Kundenorientierung und deutlicher Umsatzsteigerung sind erhebliche Einsparungen bei den Verkaufs- und Vertriebskosten möglich. Ein Einsparungspotential von 40% der Vertriebskosten eines B2B-Unternehmens ist realistisch.

Sie möchten wissen, wie stark Ihre Vertriebskosten mit der VertriebsKern® -Methodik reduziert werden können? Dann machen Sie doch die Einsparungspotential-Analyse.